Antes de iniciar abordando um tema tão importante, gostaria de me apresentar rapidamente através de uma autorreflexão.
Interessante como nós, seres humanos, podemos mudar e aprender com as experiências da vida.
Olhando para trás, vejo algumas pessoas diferentes dentro de mim mesma nesse processo de aprendizado. Uma delas, gerente de vendas! Ah! E como adorava fazer isso! Realmente acreditava (e ainda acredito) que entregava bem! Porém, agora com mais sensibilidade sobre a vida, a felicidade e o ser humano acredito que podemos continuar entregando MUITO! Mas de formas mais saudáveis, felizes e sustentáveis.
Por esse motivo, coloquei como objetivo compartilhar o aprendizado dessa jornada (que está só começando) com vocês!
Nesse primeiro artigo, vou falar do que eu adorava! Premiação, bonificação, dinheiro por atingimento de metas.
E aí? Você acha que essa é uma prática da era industrial ou da era do conhecimento? O que temos como prática na maioria das empresas atualmente são práticas de reconhecimento ou de recompensa?
Refletindo sobre esse tema penso que a recompensa é algo posto. Igual para todos, afinal, “não dá para agradar todos”! Frase comumente ouvida nas corporações, inclusive dita por mim mesma algumas vezes.
Reconhecimento é algo pessoal, é sobre o que a pessoa valoriza, o que impacta sua motivação interna, e isso necessariamente passa por um processo ainda pouco admirado e praticado nas empresas, a necessidade do relacionamento humano! Não é sobre fórmulas mágicas de programas de incentivo. É sobre a capacidade de ter algo adaptável ao que cada ser humano valoriza.
Em uma empresa, um gestor que não tem a visão clara do que motiva seus funcionários poderá ter como consequência planos de incentivo financeiros e premiações que mais confundem e que podem atrapalhar os resultados planejados do que o contrário. (Alguma semelhança com seu dia a dia por aqui?)
Essa percepção tão enraizada para nós de que é o incentivo financeiro o responsável pela performance de um profissional vem da segunda fase da revolução industrial no início do século XX quando Ford descobriu que seus operários produziam mais se seus salários estivessem ligados à sua produtividade.
Vamos pensar: no início do século XX o trabalho era braçal demandando de competências muito diferentes do que necessitamos hoje em dia em um ambiente empresarial. Atualmente lidamos com desafios cognitivos e não braçais, como raciocínio, criatividade e inteligência interpessoal e essas questões englobam muito mais do que o cifrão para que os trabalhadores estejam na sua melhor performance.
As empresas gostam de falar de inovação, mas ao que tange a motivação humana ainda se baseiam nas mesmas estratégias defasadas do século passado.
Infelizmente a economia tradicional não está considerando nesses casos algo fundamental para o desempenho das pessoas: o lado emocional. “Aliás, não fale sobre isso aqui. Está tudo bem. Temos planos de compensação e PLRs excelentes. O que as pessoas querem é dinheiro”. Fala bem comum de um chefe da era das cavernas. Mas isso é assunto para outro artigo.
Alguns experimentos demonstram que quando somos “pagos” para fazer algo que anteriormente fazíamos por prazer nossa motivação vai baixando a ponto de abandonarmos a atividade. Ou seja, as empresas tão preocupadas com Budget e recursos, estão deixando de olhar para um lado que demanda muito menos dinheiro, mas muito mais humanidade.
Na área comercial, onde os incentivos são a base para o sistema de remuneração a premissa é A Teoria do Agente difundida por Michael Jensen e William Meckling em 1976 () que tem como base que o ser humano é preguiçoso naturalmente e sempre evitará o trabalho e que, por isso, as empresas precisam buscar esse tipo de estrutura de remuneração para tirar as pessoas preguiçosas da zona de conforto recebendo algum estímulo ou punição.
Ainda sobre essa teoria, em 2012, Ian Larkin, pesquisador da Universidade de Washington, publicou um artigo que explora os riscos da Teoria do Agente para as empresas. O artigo demonstrara que as previsões dessa teoria são falhas, verificando que o pagamento por performance é menos efetivo do que o esperado e ainda custa mais caro que o previsto pelos autores. Outros riscos levantados por esse artigo são as consequências negativas na performance dos funcionários causadas pela intensificação da comparação e competição entre eles além do aumento da autoconfiança que não valoriza a cooperação e colaboração.
Enquanto as empresas alimentam a cultura de que devem recompensar seus funcionários apensas quando trazerem resultados, a ciência nos mostra que esse processo funciona exatamente de modo inverso: Primeiro as empresas devem dar condições psicológicas para que os funcionários tenham boa performance, garantindo um salário justo, concedendo mais autonomia nas tarefas, criando ambientes propícios aos bons relacionamentos entre os colegas e desenvolvendo seus pontos fortes, e só então, cobrar deles os resultados.
Quando vejo um estudo de 1999 (24 anos atrás) que realizou uma meta-análise de 128 pesquisas científicas sobre como recompensas externas impactam a motivação interna sinto que trabalhei por 15 anos no ambiente corporativo liderando pessoas com uma venda nos olhos, por isso reforço minha responsabilidade e propósito em compartilhar esses aprendizados.
Como resultado da meta-análise das 128 pesquisas, foi confirmado que recompensas por engajamento, conclusão de uma tarefa e performance minaram significativamente a motivação interna dos participantes. Assim como fizeram todas as recompensas tangíveis e todas as recompensas esperadas. Recompensas por engajamento e conclusão também minaram significativamente o interesse reportado pelas pessoas enquanto realizavam as tarefas.
A teoria do Homo Economicus responsável por interpretar que o homem toma decisões exclusivamente para maximizar seus ganhos está chegando à sua extinção com a evolução da ciência. Esperamos que as empresas se atentem a isso enquanto ainda não perderam seus melhores profissionais por uma vida com maior valor.
Mas, e aí? O que realmente gera motivação? O que as novas gerações valorizam? Como implementar essas novas práticas nas organizações? Em breve teremos artigos sobre todas essas questões! Não percam! 😉 Com amor. Carolina Ribeiro.
- Esse artigo foi inspirado, baseado e contém trechos do livro: A Ciência da Felicidade de Luiz Gaziri.
- Deci, E.L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Jornal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105.
- Larkin, I., Pierce, L., & Gino, F. (2012). The psychology costs of pay-for-performance: Implications for the strategic compensation of employees. Strategic Management Journal,33(10),1194-1214.
- Jensen,M.C., & Meckling, W.H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership strucuture. Jornal of Financial Economics, 3(4),
